- ความยากของระบบในการในการที่จะระบุว่า ใครคือผู้เชี่ยวชาญที่จะถ่ายทอดความรู้ให้กับผู้อื่น แม้ว่า บริษัทที่พัฒนาระบบการจัดการความรู้ (Knowledge Management System : KMS) บางระบบจะพยายามพัฒนาให้โปรแกรมมีความสามารถในการวิเคราะห์เพื่อหาผู้เชี่ยวชาญ เพื่อที่จะเชื่อมโยงให้กลุ่มคนที่สนใจในเรื่องเดียวกันเข้ามาเรียนรู้ร่วมกัน โดยโปรแกรมมีความสามารถในการบันทึกสถิติของการเข้าถึงฐานข้อมูลของแต่ละคน โดยเอกสารของคนที่มีจำนวนครั้งของการเข้าถึงมากจะถูกจัดให้เป็นผู้เชี่ยวชาญ
- ความยากของระบบในการจับความรู้ที่อยู่ในตัวคน (Tacit Knowledge) ปัญหาของการจัดการความรู้ไม่ได้อยู่ที่การเปลี่ยนวัฒนธรรมให้คนมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกัน เพราะธรรมชาติของมนุษย์ชอบการพูดคุย ถกเถียง และมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันอยู่แล้ว แต่สิ่งที่ยากคือ ทำอย่างไรจึงจะดึงหรือจับความรู้และความคิดของผู้อื่นออกมา และจะถ่ายทอดให้คนอื่นๆ ในองค์กรได้เรียนรู้ในรูปแบบที่ง่ายต่อการเข้าถึงได้อย่างไร ซึ่งปัจจุบันหลายองค์กรมีการจัดทำฐานข้อมูลขึ้น แต่ปัญหาก็คือ มีจำนวนการเข้าไปใช้ฐานข้อมูลน้อย
- ขาดการกระตุ้นให้เห็นความสำคัญจากผู้บริหาร ผู้บริหารเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานใช้ระบบ และต้องเป็นตัวอย่างในการใช้งาน ไม่ใช่เป็นเพียงคำพูดหรือนโยบายอย่างเดียว แต่ที่ผ่านมาพบว่า ผู้บริหารใช้เครื่องมือน้อยครั้ง แต่ต้องการให้พนักงานใช้มาก นอกจากนี้การใช้ระบบการจัดการความรู้ จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมและเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง แต่ปัญหาที่พบก็คือ พนักงานส่วนใหญ่มักไม่ใส่ใจเรียนรู้การใช้งานอย่างจริงจัง ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหาร ที่ต้องสื่อสารถึงเป้าหมายของการใช้ระบบต่อความสำเร็จขององค์กร
- การผลักดันอย่างไม่ถูกวิธีของผู้บริหาร ที่ผ่านมาพบว่าผู้ปฏิบัติงานรู้สึกว่ามีแรงกดดัน และขาดแรงจูงใจในการใช้เทคโนโลยี ทั้งนี้เนื่องมาจากผู้บริหารมีการผลักดันมากเกินไป จนบางครั้งเหมือนกับการบังคับ วิธีการที่ถูกต้อง คือ ควรให้ผู้ปฏิบัติงานเห็นประโยชน์ในการใช้งานด้วยตนเอง โดยเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา ไม่สามารถใช้ระยะเวลาสั้นๆ เพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงานได้
- ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร ซึ่งผู้บริหารในองค์กรควรมีความเข้าใจและตระหนักถึงความสำคัญ รวมทั้งประโยชน์ที่ได้รับจากการจัดการความรู้
- มีเป้าหมายของการจัดการความรู้ที่ชัดเจน ซึ่งเป้าหมายนี้จะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร
- มีวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อต่อการแลกเปลี่ยนและแบ่งปันความรู้ภายในองค์กร
- มีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการความรู้ เช่น ค้นหาความรู้ วิเคราะห์ข้อมูล จัดระเบียบและดึงเอาความรู้ไปใช้อย่างเหมาะสม
- ได้รับความร่วมมือจากบุคลากรทุกระดับ และบุคคลต้องตระหนักถึงความสำคัญและเห็นถึงคุณค่าของการจัดการความรู้
การแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างผู้ปฏิบัติงานในองค์กร เป็นปัจจัยสำคัญของการจัดการความรู้ บูรชัย ศิริมหาสาคร (2550 : 20) กล่าวว่า องค์กรส่วนใหญ่ไม่ค่อยประสบผลสำเร็จในการแลกเปลี่ยนความรู้ มีสาเหตุหลัก 3 ประการ คือ
- ตัวบุคคล
- ยังมีทัศนคติว่า ความรู้คืออำนาจ จึงหวงความรู้
- ไม่ทราบว่าสิ่งที่ตนรู้นั้น มีประโยชน์ต่อผู้อื่นหรือไม่
- ไม่เห็นประโยชน์ ไม่มีแรงจูงใจของการแลกเปลี่ยนความรู้
- ไม่มีความมุ่งมั่นเพียงพอในการเรียนรู้จากผู้อื่น
- ไม่มีความคุ้นเคยเพียงพอกับบุคคลที่ต้องการแลกเปลี่ยนความรู้ด้วย
- ส่วนรวมและโครงสร้าง
- ยังไม่มีกระบวนการแลกเปลี่ยนความรู้อย่างเป็นระบบ
- ผู้บริหารไม่ให้การสนับสนุน
- ระบบสารสนเทศไม่เอื้อ
- ยังไม่มีระบบการยกย่องชมเชยหรือให้รางวัลแก่ผู้ที่แลกเปลี่ยนหรือถ่ายทอดความรู้ให้ผู้อื่น
- ค่านิยม / วัฒนธรรมองค์กร
- มีการแข่งขันภายในหน่วยงานสูง
- บุคลากรไม่ให้ความร่วมมือในการให้ความรู้
- ผู้บริหารไม่ยอมรับความล้มเหลวที่เกิดขึ้น จากการทดลองสิ่งใหม่
วิจารณ์ พานิช (2551 : 229-236) ได้เขียนถึงแนวทางแห่งความสำเร็จ 10 ประการในการดำเนินการจัดการความรู้ ซึ่งเสนอไว้เป็นทศปฏิบัติ ดังนี้
- ปฏิบัติที่ 1 สร้างวัฒนธรรมใหม่ในองค์กร ต้องทำการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจากวัฒนธรรมอำนาจเป็นวัฒนธรรมความรู้ จากการบริหารงานแบบควบคุม-สั่งการ เป็นการบริหารงานแบบเอื้ออำนาจ ให้พนักงานทุกระดับริเริ่มสร้างสรรค์วิธีการทำงานใหม่ๆ ได้ เปลี่ยนการไหลเวียน
- ปฏิบัติที่ 2 สร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Share vision) ดำเนินกระบวนการให้คนในองค์กรร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) หรือปณิธานความมุ่งมั่น (purpose) และเป้าหมาย (goal) โดยไม่ใช่แค่ร่วมกันกำหนดเท่านั้น แต่ต้องร่วมกันตีความ ทำความเข้าใจซ้ำๆ จนเข้าใจลึกลงไปถึงวิธีปฏิบัติ พฤติกรรม ความเชื่อ คุณค่า จนเกิดสภาพความเป็นเจ้าของ (ownership) วิสัยทัศน์นั้น ในสมาชิกทุกคนขององค์กร
- ปฏิบัติที่ 3 สร้างและใช้ความรู้ในการทำงานและสร้างบรรยากาศแห่งการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ทุกคนสร้างและใช้ความรู้ในการทำงาน และในกิจกรรมเพื่อการดำรงชีพทุกประเภท ทุกหน่วยงานสร้างและใช้ความรู้ในการทำงาน ทุกภาคส่วนของสังคมสร้างและใช้ความรู้ในการทำงาน ความรู้ที่นำมาใช้ นอกจากนำมาจากกลุ่มผู้ปฏิบัติงานร่วมกัน ก็จะต้องรู้จักไขว่คว้าหามาจากภายนอกหน่วยงานด้วย จะต้องสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ โดยดำเนินการขจัดอุปสรรคต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และเข้าถึงข้อมูลสารสนเทศ โดยการพัฒนาระบบสารสนเทศที่มีคุณภาพและเข้าถึงได้ง่าย สร้างวัฒนธรรมที่เปิดเผยข้อมูลต่อพนักงาน และวัฒนธรรมของการถามคำถาม
- ปฏิบัติที่ 4 เรียนลัด การพัฒนางาน ต้องไม่เริ่มต้นจากศูนย์ เพราะจะทำให้เสียเวลาโดยใช่เหตุ ต้องยึดแนวคิดตามธรรมชาติว่า เป้าหมายผลงานที่เรามุ่งหมายนี้จะต้องมีคนอื่นทดลองทำมาแล้ว และทำอย่างมีผลสัมฤทธิ์สูง ประสิทธิภาพสูง คุณภาพสูงอยู่แล้ว เราต้องเสาะหาให้พบและขอเรียนรู้จากเขา คือการใช้ยุทธศาสตร์การเรียนลัดแล้วต่อยอดนั่นเอง
- ปฏิบัติที่ 5 สร้างการเปลี่ยนแปลงด้วยยุทธศาสตร์เชิงบวก ใช้วิธีคิดเชิงบวกให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์ที่ร่วมกันกำหนด อาจมีบางคนหรือบางหน่วยงานย่อยอาจมีวิธีปฏิบัติเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ดี ให้เสาะหาวิธีการเหล่านั้นให้พบแล้วนำมายกย่อง และทำการแบ่งปันความรู้กันเพื่อขยายผลไปยังหน่วยงานอื่น เมื่อเกิดการทำงานที่ประสบผลสำเร็จเป็นที่น่าภาคภูมิใจก็จัดเวทีให้มีการนำเสนอ ยกย่อง และแลกเปลี่ยนความรู้และวิธีการกันภายในองค์กร
- ปฏิบัติที่ 6 จัด “พื้นที่” หรือ “เวที” ภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า บะ (Ba) ซึ่งแปลว่าพื้นที่นั่นเอง หมายถึงพื้นที่สำหรับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทั้งอย่างเป็นทางการและอย่างไม่เป็นทางการ พื้นที่สำหรับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้นั้น อาจเป็น “พื้นที่จริง” สำหรับให้คนมาพบหน้ากันโดยตรง หรืออาจเป็น “พื้นที่เสมือน” ให้คนได้พบกันผ่านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร เช่น บล็อก อินทราเน็ต เว็บบอร์ด เว็บไซต์ เป็นต้น
- ปฏิบัติที่ 7 พัฒนาคน เน้นการพัฒนาคนผ่านการทำงาน คือ พัฒนาคน-พัฒนางานไปพร้อมๆ กัน คนที่จะเกิดการพัฒนาจะเป็น “บุคคลเรียนรู้” เป็นคนที่มีทักษะและเจตคติในการเรียนรู้ คือ มีทักษะในการสร้างความรู้จากการทำงาน มีทักษะในการเรียนรู้ร่วมกันในการปฏิบัติงาน มีทักษะการใช้ความรู้ในการปฏิบัติงาน มีทักษะในการเรียนรู้จากผู้อื่นและร่วมกับผู้อื่น มีทักษะในการแบ่งปันความรู้
- ปฏิบัติที่ 8 ระบบให้คุณ ให้รางวัล รางวัลจะทำผู้ที่ได้รับมีความภาคภูมิใจในความมีคุณค่าของตน รางวัลไม่จำเป็นต้องเป็นเงิน หรือการเลื่อนยศ เลื่อนขั้น เลื่อนเงินเดือนเสมอไป รางวัลแก่ผลงาน อาจต้องให้แก่ทีมงานที่ร่วมกันสร้างผลสำเร็จนั้น ควรลดการให้รางวัลผลงานส่วนบุคคลลงไป เพื่อเป็นสัญญาณสร้างวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีม รางวัลหรือการให้คุณ นอกจากให้ตามผลงานแล้ว ควรให้แก่ผู้มีพฤติกรรมแบ่งปันความรู้แก่เพื่อนร่วมงานด้วย
- ปฏิบัติที่ 9 หาเพื่อนร่วมทาง ทำเป็นเครือข่าย อย่าทำองค์กรเดียวโดดๆ เพราะจะขาดพลังและแรงกระตุ้น เป็นธรรมชาติของการดำเนินการสร้างสรรค์หรือเปลี่ยนแปลง พอทำไประยะหนึ่งจะล้าและอาจหมดแรงล้มเหลวไปเลย แต่ถ้าทำเป็นเครือข่าย จะมีการกระตุ้นเสริมพลัง หรือมีผลสำเร็จ
- ปฏิบัติที่ 10 จัดทำ “ขุมความรู้” (Knowledge Asset) เป็นการรวบรวมความรู้ ที่ถอดออกมาจากเครื่องมือและเทคนิคการจัดการความรู้ต่างๆ ซึ่งจะทำให้ความรู้ฝังลึกของแต่ละบุคคล กลายเป็นความรู้ขององค์กร สามารถนำมาใช้ง่ายได้ง่าย และต้องมีการจัดระบบให้ค้นหาได้ง่าย คอยปรับปรุงความรู้ให้ทันสมัยอยู่เสมอ ความรู้ที่นำไปใช้ปฏิบัติงานแล้ว ต้องมีการถอดความรู้ใหม่มาอยู่ในขุมความรู้ เป็นวัฎจักรเช่นนี้เรื่อยไปไม่รู้จบ
บูรชัย ศิรมหาสาครและพัดชา กวางทอง (2552) กล่าวถึงวิธีการที่ให้พนักงานเขียนความรู้เกี่ยวกับการทำงานของตนเองส่งผู้จัดการบริษัทนับเป็นวิธีการจัดความรู้ที่ดี แต่ปัญหาที่เกิดขึ้น คือ เป็นการจัดการความรู้แบบภาคบังคับหรือแบบทอปดาวน์ (Top Down) โดยพนักงานขาดความรู้ความเข้าใจว่า "ทำไม จึงต้องทำเช่นนั้น" การจัดการความรู้แบบนี้พบปัญหา 3 ประการคือ
- พนักงานขาดความรู้ความเข้าใจ เรื่อง การจัดการความรู้ ด้วยความไม่เข้าใจถึงแก่นแท้ของสิ่งที่ทำ ประกอบกับการถูกสั่งการบังคับให้ทำ มิได้เกิดความเข้าใจและความสมัครใจ ทำให้พนักงานเขียนความรู้ที่เกี่ยวกับเทคนิคการทำงานของตนแบบขอไปที ให้พอมีส่ง เพื่อจะได้ไม่มีความผิด ทำให้องค์ความรู้ที่ได้ ขาดความครบถ้วนสมบูรณ์ ไม่สามารถนำมาใช้ประโยชน์ในการทำงานได้อย่างแท้จริง
- พนักงานหวงความรู้ เนื่องจากพนักงานขาดความรู้ความเข้าใจ เรื่องการจัดการความรู้ จึงหวงความรู้ ไม่อยากเปิดเผยเคล็ดลับเกี่ยวกับการทำงานของตนเองให้ผู้อื่นทราบ เพราะถ้าเพื่อนร่วมงานรู้ จะทำให้เพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ มีความสามารถมากขึ้น ทำให้ตนเองหมดความสำคัญในองค์กร หรือทำให้คนอื่นมีความก้าวหน้าทำงานได้ดีกว่าตน จึงเขียนความรู้แบบปิดบังอำพราง ไม่ยอมเปิดเผยเทคนิคการทำงานทั้งหมดของตนเองให้ผู้อื่นทราบ
- ภาษาเป็นอุปสรรคในการสื่อความรู้ โดยเฉพาะความรู้ประเภทความรู้ฝังลึก ซึ่งเป็นความรู้ที่ยากแก่การอธิบายถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูด หรือเป็นลายลักษณ์อักษร การอธิบายเป็นคำพูดนับว่ายากแล้ว แต่การเขียนเป็นตัวอักษรนั้นยากยิ่งกว่า ทำให้ความรู้ที่ถ่ายทอดออกมาไม่สามารถสื่อสารให้ผู้อื่นเข้าใจว่าต้องทำอย่างไร
นอกจากนั้นเงื่อนไขสำคัญที่จะทำให้การจัดการความรู้ประสบความสำเร็จ ยังเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กรอีกด้วย วัฒนธรรมองค์กรต้องเอื้อต่อการจัดการความรู้ องค์กรนั้นต้องมีวัฒนธรรมที่คนพร้อมให้ และคนใฝ่รู้ อยู่ร่วมกัน คนพร้อมให้ คือ คนที่ไม่หวงความรู้ เช่น พนักงานอาวุโสที่มีประสบการณ์การทำงานสูง หรือพนักงานรุ่นพี่ หรือหัวหน้างานรุ่นพี่ ที่พร้อมจะสอนงานให้ลูกน้องโดยไม่ปิดบังวิชา คนที่ใฝ่รู้ คือ คนซึ่งไม่อายที่จะขอความรู้จากผู้อื่น เช่น พนักงานบรรจุใหม่ ซึ่งยังด้อยประสบการณ์ หรือพนักงานรุ่นน้อง หรือลูกน้องในฝ่ายที่พร้อมจะเรียนรู้จากพนักงานอาวุโสทุกคน
เงื่อนไขที่จะทำให้การจัดการความรู้ประสบความสำเร็จอีกประการหนึ่ง คือ การบริหารความว่าง ผู้บริหารควรบริหารความว่างของ 3 สิ่งนี้ให้ได้คือ ใจว่าง พื้นที่ว่าง เวลาว่าง ซึ่งพอสรุปความหมายได้ดังนี้
- ใจว่าง คือ ใจที่ไม่มีอัตรา(Ego) ที่ยึดติดอยู่กับความคิดเดิมๆ ของตนเอง ว่าฉันเก่งแล้ว ใจที่ปราศจากอคติ (Bias) ต่อทุกคนในหน่วยงาน เพราะจะปิดกั้นการเรียนรู้ของเราจากผู้อื่น
- พื้นที่ว่าง ต้องจัดให้มีเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของคนในองค์กร ด้วยรูปแบบที่หลากหลาย ได้แก่ เวทีบนพื้นที่จริง (Physical Space) เช่น พื้นที่ให้คนมาพบปะพูดคุยแบบพบตัวเห็นหน้ากัน การประชุมสัมมนา มุมกาแฟ มุมหนังสือ เป็นต้น นอกจากนั้นควรจัดให้มีเวทีบนพื้นที่เสมือนจริงด้วย เช่น เว็บ การสื่อสารออนไลน์ ชุมชนนักปฏิบัติ (CoPs) เป็นต้น
- เวลาว่าง จัดเวลาทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการในการจัดการความรู้ เช่น เป็นทางการ คือ ทุกบ่ายพุธ ก่อนเลิกงาน 1 ชั่วโมง จะมีการพบปะพูดคุยเพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้และพัฒนาวิธีการทำงานให้ดีขึ้น หรือ ไม่เป็นทางการ จัดเสวนาตามอัธยาศัย ในช่วงพักดื่มกาแฟ หรือพักรับประทานอาหารกลางวัน เป็นต้น
พรรณี สวนเพลง (2552 : 160-162) ได้ศึกษาโครงสร้างการจัดการความรู้จำนวน 31 โครงการใน 24 บริษัท พบว่ามีความคล้ายคลึงและแตกต่างกัน กล่าวคือ โครงการเหล่านี้จะมีบุคคลที่ทำหน้าที่รับผิดชอบในการคิดริเริ่ม และมีพันธะผูกผันในทรัพยากรด้านบุคคลและงบประมาณ นอกจากนี้ยังมีวัตถุประสงค์ที่คล้ายคลึงกัน กล่าวคือ สร้างที่เก็บความรู้ ซึ่งสะดวกแก่ผู้ใช้ อำนวยความสะดวกในการเข้าถึงและถ่ายโอนความรู้ สร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมการสร้าง การถ่ายโอน และการใช้ความรู้ และมีการจัดการความรู้เช่นเดียวกับทรัพย์สินอื่นภายในองค์กร สำหรับปัจจัยที่นำระบบการจัดการความรู้ไปสู่ความสำเร็จ มีดังนี้
- องค์กรต้องมีวัฒนธรรมที่ยืดหยุ่นในการจัดการความรู้
- มีจุดประสงค์และประโยชน์ต่อองค์กรชัดเจน
- ผู้นำด้านความรู้เป็นคนที่ผลักดันโครงการจัดการความรู้ให้เป็นจริง
- มีกระบวนการจัดการความรู้ที่เป็นระบบ
- ได้รับการสนับสนุนและพันธะผูกพันจากผู้บริหารอาวุโส
- มีการใช้โครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยี
- โครงสร้างองค์กรสนับสนุนการจัดการความรู้
- บุคคลภายในองค์กรมีทัศนคติเชิงบวกกับการสร้าง การใช้ และการแบ่งปันความรู้
- การประเมินผลการจัดการความรู้
- การจัดการความรู้เป็นเรื่องของความสมัครใจ ไม่ใช่กะเกณฑ์หรือบังคับ โดยนโยบายสั่งได้ ความรู้สั่งไม่ได้ แต่จัดการได้ ทั้งนี้การจัดการไม่ได้หมายถึงการสั่งการเสมอไป
- การเรียนรู้เกิดเมื่อคนอยากรู้และต้องการใช้งาน
- คนส่วนใหญ่รู้มากกว่าที่พูดได้เขียนได้ ต้องทำอย่างไรให้ความรู้ที่ซ่อนอยู่ในตัวคน (Tacit knowledge) ออกมาสู่ความรู้ที่เห็นได้ชัด (Explicit knowledge) ให้ได้มากที่สุด
หัวใจแห่งความสำเร็จประการหนึ่งของการจัดการความรู้ คือ การจัดการความรู้ต้องเกิดอยู่ในทุกส่วนขององค์กรหรือเรียกว่าติดอยู่กับทุกส่วนขององค์กร โดยไม่แยกออกมาเป็นส่วนเฉพาะและเริ่มต้นจากคนขององค์กรเอง เพื่อให้สามารถดึงพลังปัญญาของคนในองค์กรออกมาใช้ประโยชน์แก่องค์กรให้ได้มากที่สุด ไม่ใช่เรื่องของคนใดคนหนึ่ง ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง แผนกใดแผนกหนึ่ง แต่เป็นเรื่องของทุกคน ทุกฝ่าย ทุกแผนกในองค์กร
จากที่กล่าวมาจะเห็นได้ว่า ปัญหา ข้อจำกัด และเงื่อนไขความสำเร็จในการจัดการความรู้ นั้น ขึ้นอยู่กับปัจจัยสำคัญ ได้แก่ ตัวบุคคล นโยบายขององค์กร และวัฒนธรรมขององค์กร
- ในด้านตัวบุคคล พนักงานมักมีทัศนคติการหวงความรู้ของตนเอง เนื่องจากเกรงว่าเมื่อถ่ายทอดหรือแบ่งปันความรู้ไปแล้ว ตัวเองจะลดความสำคัญลง อาจทำให้ขาดความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน หรือเมื่อถ่ายทอดความรู้ไปหมดแล้ว อาจถูกให้ออกจากงาน สาเหตุอีกประการหนึ่งคือ พนักงานยังขาดความรู้ความเข้าใจว่าการจัดการความรู้นั้นมีประโยชน์อย่างไรต่อตัวเขา เพราะมันเป็นเรื่องไกลตัว
- ในด้านนโยบายขององค์กร ข้อจำกัดก็คือ ผู้บริหารองค์กรขาดความเข้าใจและไม่เห็นความสำคัญของการจัดการความรู้ การจัดการความรู้ในองค์กรจึงไม่เกิดขึ้น ขาดการสนับสนุนจากผู้บริหารทุกระดับ บางองค์กรไม่ประยุกต์การจัดการความรู้ให้เป็นส่วนหนึ่งของงาน ทำให้พนักงานรู้สึกว่าการจัดการความรู้เป็นภาระงานที่เพิ่มขึ้น จึงขาดความร่วมมือจากพนักงาน
- ในด้านวัฒนธรรมองค์กร องค์กรแต่ละองค์กรมีวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และรูปแบบการบริหารงาน การปกครองและบังคับบัญชาที่แตกต่างกันไป เช่น องค์กรภาคราชการ องค์กรภาคเอกชน องค์กรภาคธุรกิจ องค์กรอิสระ เป็นต้น ดังนั้นแต่ละองค์กรจึงมีทัศนคติเรื่องการจัดการความรู้ที่แตกต่างกันไป ก่อให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่เอื้อต่อการจัดการความรู้ในองค์กรนั้นๆ จึงนับเป็นอุปสรรคในการจัดการความรู้ที่สำคัญอย่างหนึ่ง
*******************************
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น